在中國商業版圖中，家族企業占據了民營企業的絕大多數，比例超過八成。隨著時光的流轉，眾多民營企業步入了權力交接的關鍵階段，一批年輕且充滿活力的新一代企業家正逐步登上歷史舞臺。
俗話說“創業難，守業更難”，對于民企新生代而言，他們面臨的挑戰尤為艱巨：如何運用國際化的視野、靈活的思維方式以及專業的技能，在新的商業環境下推動企業持續成長，實現長久發展？杰思集團的掌舵人王冠然，正以自己的行動書寫著答案。
2020年12月，王冠然從父輩手中接過了企業的接力棒。然而，他面對的不是一個井然有序的制造業帝國，而是一個由多個投資項目組成的松散管理體系。這些產業并非家族一手打造，而是通過投資逐漸積累起來的。
面對這樣的局面，王冠然的首要任務是整合資源，將這些分散的企業統一成一個有機整體，實現集團化運作。在他的領導下，經過數年的努力，杰思集團逐漸形成了以靈寶黃金集團股份有限公司、龍電華鑫新能源科技集團和深圳美華能源科技有限公司為核心的制造業集團。
這三家企業合計收入規模已達300億元，王冠然也成功躋身這艘300億實業巨輪的領航者行列，引領企業駛向更廣闊的海洋。這背后，展現了中國民營商業代際發展的新范式。
王冠然深知，杰思集團的發展路徑與其他從小廠起家的民營企業截然不同。杰思是從下往上成長起來的，這意味著他需要從內部進行整合，同時向外尋找和發掘人才，重塑一支能夠匹配現代制造業發展的管理團隊。這個過程充滿了挑戰，但王冠然憑借堅定的信念和卓越的領導力，成功地將這些企業凝聚成了一個協同作戰的新集團。
在整合過程中，王冠然展現出了非凡的戰略眼光和決策能力。例如，他將龍電華鑫的高端電解銅箔業務從傳統電氣業務中剝離出來，尋求國際化發展。這一決策在當時面臨了內部和外部的諸多質疑，但王冠然憑借其在海外學習的國際視野和前瞻預判，毅然決然地推動了這一變革。如今看來，這一決策不僅使高端電解銅箔業務走向了國際化，也讓傳統的電氣業務在經歷了改革后煥發了新的生機。
在王冠然的領導下，杰思集團的三家核心企業各自定位明確，協同作戰。靈寶黃金處于產業鏈上游，專注于礦產資源的開發和加工；深圳美華則處于產業鏈下游，專注于電力計量產品和儲能系統裝備的研發與制造；龍電華鑫則定位于高端電解銅箔的研發與制造。這三家企業各自獨立運營，但又相互支持，共同推動了杰思集團的快速發展。
作為新一代企業家，王冠然的思想開放、多元且包容。他借鑒了職業經理人的職業發展路徑，將“職業經理人主導經營、股東主導戰略”的成熟管理模式引入到了杰思集團的管理中。他深知，現代制造業鏈條繁雜且極具專業性，一人很難掌控全局。因此，他采用了科學、專業的方法論，任人唯賢，充分挖掘并發揮每個人的最大效用。
在王冠然看來，好的管理者不僅要具備戰略眼光和決策能力，更要懂得如何調動員工的積極性和創造力。他制定了多層次的激勵政策，包括在工廠層面利用勞動評比發放獎金、針對中層及以上管理人員實施股權激勵等。這些措施極大地激發了員工的動力和創造力，為杰思集團的快速發展提供了有力保障。
王冠然身上流露出來的理性、克制的性格和邏輯，也讓他在面對事業上的種種抉擇時能夠保持冷靜和分寸。他堅持前瞻但不冒進的原則，在推動企業快速發展的同時，也注重企業的可持續發展。例如，在鋰電行業突飛猛進的時候，他堅定推動了龍電華鑫的數字化綠色轉型。這一決策不僅使龍電華鑫在行業下行周期中保持了高運轉率，也為企業的長遠發展奠定了堅實基礎。
王冠然以自身開放多元的思想、現代化管理的思路以及對現代制造業長遠發展的思考，帶領杰思集團走上了集團化發展的新道路。他的卓越領導力和戰略眼光，不僅為杰思集團的快速發展提供了有力保障，也為中國民營企業的代際傳承和發展樹立了新的典范。
