在商海浮沉中，創業與守業的雙重挑戰如同攀登高峰與守護領地，其難度不言而喻。任正非，一位43歲才踏上創業征途的企業家，以華為公司創始人身份聞名于世。1987年，華為誕生于簡陋的民房內，無背景、無資本、無技術，僅憑代理小交換機起步。彼時，恐怕無人能預見，這家看似“個體戶”的小公司，日后會成長為擁有遍布170多個國家和地區、超二十萬員工，服務全球30多億人口的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端領域的領頭羊。
步入不惑之年開啟創業之路，如今的華為亦步入了“中年”階段。按照自然規律，無論是人還是企業，都面臨著衰老的考驗。企業，作為人的集合體，同樣難以逃脫熵增的宿命。數據表明，民營企業“壽命”超過30年的寥寥無幾，與華為同時期的企業更是屈指可數。平均壽命僅為3.7年，大型企業也不過7-9年，存活超過10年的民營企業不足3%，超過30年的更是鳳毛麟角，占比或不足0.1%。在高科技領域，人們耳熟能詳的，除了華為，便是聯想。
面對“中年危機”，華為的前景不容樂觀。然而，任正非的問題意識之強，令人嘆服。從終局思維出發，企業如同人生，經歷初創、成長、成熟、衰退直至死亡。相較于人生，企業的生存更為艱難，缺乏競爭力便意味著迅速被淘汰。華為已步入近40歲的“中年”階段，官僚主義、組織臃腫、人才流失等問題逐漸顯現，開放性亦不如往昔。這些問題，是大企業普遍面臨的困境，華為藍軍部門也曾提出尖銳批評。
一位曾在摩托羅拉擔任高管后加入華為（現已離職）的人士，歷經摩托羅拉官僚體制的折磨后，又在華為感受到了同樣的困境。他悲觀地表示，在大公司，似乎只能通過摔跤來學習，只有摔了跟頭、痛了，才能有所改變。這體現了華為自我批判的企業文化，但面對嚴峻的“大公司病”，還需更有力的行動。這，便要從任正非的問題意識說起。
缺乏問題意識，便無從談起戰略。企業長期生存，首要條件便是問題意識，唯有洞察問題，方能未雨綢繆，制定戰略。若一切安好，何談戰略遠見？任正非在《華為的冬天》中，便提出了尖銳的問題：若公司銷售額、利潤下滑，甚至破產，我們該如何應對？他警告員工，太平日子過久了，升官的人多了，或許就是災難的預兆。泰坦尼克號也是在一片歡呼中啟航，他堅信，這一天終會到來。
華為創辦初期便取得了顯著成就，規模、營收、名氣、市場地位均屬上乘，難免有人沉迷于成功的喜悅。此時，任正非便強調物極必反、盛極而衰的規律，希望華為上下都能保持危機意識。他坦言，自己天天思考的都是失敗，對成功視而不見，唯有危機感才能支撐華為存活至今。他堅信，失敗終將到來，唯有做好準備，方能應對。
冰山之下，隱藏著更為重要的真相。企業的成功與失敗，往往源于同一根源。因此，我們必須敬畏因果，居安思危，不被鮮花和掌聲所迷惑，洞察冰山下的危機。華為從過去二十多年的成功與挫折中總結經驗，識別支撐長期成功的人力資源管理關鍵要素，以及可能導致失敗的潛在風險。對華為而言，成功是負資產，過去的成功與未來的成功沒有必然聯系，反而可能成為失敗的誘因。
許多人和企業的成功都帶有偶然性，他們不清楚成功的原因，無論是聰明、能力還是運氣，都無法轉化為經驗和能力。問題一直存在，這樣的企業難以擁有未來。任正非善于以他人教訓為鑒，既能從自身總結經驗，又能從他人那里吸取教訓，這才是高手的特質。
“三十年河東，三十年河西”，華為亦已走過三十年。要想不死，就必須自我改革，激活組織，煥發青春活力。任正非善于從他人教訓中汲取智慧，貝爾法斯特、匹茲堡、底特律等曾經的工業中心，如今已風光不再。危機往往悄無聲息地到來，因此，制定戰略并非萬事大吉，外部因素難以掌控，唯有掌控自己，通過規則的確定性應對結果的不確定性。在順境中，我們需時刻警惕逆境的到來，改變自己，方有希望。戰略并非未來的規劃，而是當下正確的行動。不愿積極改變的人和企業，終將面臨不如意的現實。
學習任正非，便是學習他靈活機動的戰略戰術；學習華為，便是學習它“沒有成功，只有成長”的精神。
