近日，餐飲行業迎來一則備受矚目的消息：海底撈國際控股有限公司發布公告，宣布管理層重大變動，茍軼群辭去首席執行官一職，創始人張勇重新出山接任。這是張勇時隔四年再次擔任海底撈CEO，這一舉措迅速在資本市場和消費市場引發廣泛關注與熱議。
回顧海底撈的管理層更迭歷程，2022年3月，張勇宣布卸任CEO，由有著“最牛服務員”之稱的副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。2024年6月，楊利娟辭任海底撈執行董事及首席執行官，轉而主導海底撈海外業務，隨后海底撈將CEO更換為有財務背景的茍軼群。茍軼群自2000年1月起便是海底撈的關鍵成員，擁有逾24年的行業及管理經驗，在海底撈任職期間，曾擔任首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人等多個職位。
茍軼群在任期間成績斐然，其主導的“紅石榴計劃”尤為亮眼。2024年，他領導創新創業委員會，推動新品牌及新業務的孵化與發展。同時，海底撈五位高管組成“運營五虎將”，聚焦創新創業項目和公司整體發展。茍軼群曾表示：“單一賽道的天花板、壓力都會較大，要想讓更多的海底撈員工有更多發展機會，我們就必須去創造更多的增長點。”截至目前，海底撈已推出舉高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等餐飲副牌，涉及烤肉、烤魚、快餐和烘焙等多個品類。據2025半年報，除海底撈火鍋之外，公司還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳。
從企業發展的普遍規律來看，創始人出山并非罕見現象。在全球眾多知名企業中，雙軌制格局較為常見，創始人即便退居幕后，也會在關鍵時刻挺身而出，力挽狂瀾。在現代企業制度演變過程中，存在一種“鐘擺效應”，即在職業經理人治理與創始人控制之間來回擺動。創始人不僅是企業的創立者，更是企業精神圖騰的化身，在企業發展不同階段發揮著關鍵作用。從經濟學角度而言，企業本質是一系列契約的集合，創始人作為最初設計者，對契約理解深刻。以喬布斯重返蘋果為例，他不僅帶來新技術，更重塑了蘋果的價值觀和創新邏輯。對于海底撈而言，張勇不僅是管理者，更是“服務為王”核心價值觀的源頭。當企業面臨戰略迷茫或外部環境動蕩時，職業經理人受限于短期績效指標或對原有文化的隔膜，難以做出果斷決斷，而創始人回歸往往能打破常規，重新校準企業航向。張勇此次出山，可看作是海底撈在航行迷霧中尋找燈塔的本能反應。
當下餐飲市場競爭壓力巨大，張勇回歸也是海底撈應對挑戰的必然選擇。目前餐飲行業供需失衡，需求端消費疲軟，供給端企業激增，火鍋品類因同質化嚴重、成本高企成為競爭重災區。海底撈不僅要應對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，還要面對消費者對川渝火鍋興趣常態化，潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋等更受歡迎的局面。海底撈門店數量增多，還面臨品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內生困境，管理標準化落實也成為一大難題。在企業陷入“主業增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創始人回歸能快速打破僵局，憑借行業積累和企業內部權威，整合資源、重塑戰略。
張勇回歸為海底撈帶來穩定性與管理順暢性。中國餐飲行業正處于從“野蠻生長”向“精細化運營”轉型的陣痛期，消費端需求日益多元化、個性化，對品質要求提高，而成本端房租、人力、原材料壓力增大，企業盈利模型面臨重構。此時，企業穩定性比創新性更為重要。張勇回歸首先帶來戰略層面的確定性，他對企業戰略方向有清晰認知和堅定執行意志。海底撈以獨特企業文化和嚴密績效考核機制著稱，這套復雜機制非創始人親自操盤難以高效運轉。張勇對“連住利益，鎖住管理”核心理念體悟深刻，他的回歸能打通企業內部堵塞環節，讓信息流、決策流和物流高效運轉。從管理學角度看，變革時期指揮系統混亂是大忌，張勇作為精神領袖回歸，能統一思想，消除內部不確定性，讓員工明確企業未來方向，為海底撈穩固基本盤、尋找新增長點奠定基礎。
不過，張勇回歸不應被視為海底撈重回“一人治企”舊模式，而應看作向現代化治理結構過渡的契機。一個偉大企業不能永遠依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果依然強大，得益于其建立了強大的產品體系、研發機制與企業文化。海底撈同樣需要完成從“張勇的海底撈”到“制度化的海底撈”的關鍵躍遷。這意味著張勇不僅要解決眼前問題，更要構建不依賴個人的決策機制、人才梯隊與文化傳承體系。他應利用權威推動職業經理人制度深化，賦予中高層管理者更多戰略自主權，通過制度設計確保企業核心價值觀不被稀釋，讓海底撈實現可持續的基業長青。
