近期，董明珠再次成為輿論的風暴眼。
這位格力電器的掌舵人不僅將公司更名為“董明珠健康家”，還公開表示即使已71歲也無意退休。然而，更名后的格力股票卻遭遇全線下跌，部分市場觀點認為，董明珠的個人IP可能正在稀釋格力的品牌價值。一時間，關于她是勤勉盡責的女企業家，還是陷入個人主義的“獨裁者”的討論甚囂塵上。
回顧董明珠的職業生涯，她從36歲的單親媽媽，到如今71歲的格力掌舵人，用35年的時間將格力的營收從1億提升至2000億量級，使格力從小品牌一躍成為行業巨頭之一。她用實際行動證明，年齡不過是數字而已。
然而，時過境遷，如今的董明珠似乎與年輕時的她有所不同。年輕時的董明珠，敢闖敢拼，無所畏懼。30歲前，她生活無憂，學業有成，畢業后進入南京一家化工研究所工作，結婚生子，生活美滿。但丈夫的離世打破了這一切，她不得不獨自承擔起照顧兒子和償還債務的重任。
1990年，董明珠帶著兒子托付給母親，南下珠海，加入了當時的格力（原名海利），從事銷售工作。初入職場，她就面臨著一項艱巨的任務：追討42萬的爛賬。這筆賬相當于當時海利在安徽一年銷售額的一半。經過40天的艱苦努力，她終于成功追回欠款，并悟出了中國制造業的生存法則：尊嚴不是靠賒銷換來的，而是靠“先款后貨”的鐵律。
此后，董明珠在格力扎根奮進，屢創佳績。1994年，空調行業價格戰爆發，格力面臨空前危機，董明珠臨危受命，堅持不降價，最終憑借過硬的質量，使格力產品全部賣空，一戰成名。1996年，她又以創新的模式帶領格力在價格戰中實現逆增長，年銷售額首次超越行業老大春蘭。
2004年，是格力和董明珠的命運轉折點。當時，格力面臨被美企9億收購的困境，董明珠挺身而出，帶著營收數據和案例連夜趕往省城，成功阻止了交易。十年后，格力以1400億營收沖進世界500強。
然而，近年來，格力卻遭遇市場地位的嚴峻挑戰。2024年前三季度，格力營收同比下滑5.34%，空調主業市占率被美的反超。與此同時，董明珠的個人形象也從“鐵娘子”轉變為“剛愎自用”。
事實上，將格力的下滑完全歸咎于董明珠是不客觀的。格力的下滑趨勢從2015年就已顯現，當時空調市場零售額下滑3.1%。為了應對挑戰，格力嘗試了多元化轉型，包括制造手機、進軍新能源汽車等，但都以失敗告終。近年來推出的“玫瑰空調”“格力美容儀”等產品，也因設計款式被吐槽。
董明珠甚至親自研究芯片，但也未能扭轉局勢。格力的轉型幾乎每一步都踩上了雷區，導致格力始終未能擺脫對空調業務的依賴。格力的渠道模式也在電商時代備受限制，長期與經銷商形成的利益捆綁模式限制了格力對渠道末端的控制力。
盡管如此，董明珠仍試圖通過直播帶貨等方式突破困境。2020年，她13場直播創下了476億元的銷售額，但這一模式卻因低價策略觸怒了線下經銷商，導致部分經銷商轉投美的。
如今，董明珠啟動“董明珠健康家”品牌革命，看似是個人崇拜的極端表現，實則是格力在進退維谷中的不得已而為之。這一變革旨在利用董明珠的流量突破市場認知，同時升級終端體驗，打破“格力=空調”的認知障礙。
然而，董明珠作為從銷售實干中成長起來的企業家，必然有其局限性。比如她對工作和員工的關系，總是習慣用舊眼光來平衡；比如她71歲仍每天工作16小時，堅持表示如果現在退休，格力品牌就沒了。這種個人英雄主義在某種程度上限制了格力的進一步發展。
那么，董明珠該如何掌舵格力，才能打個翻身仗呢？或許，效仿美的培養職業經理人是一個可行的方向。美的通過去家族化，實現了管理層的職業化和專業化，從而實現了營收的持續增長和品牌的不斷升級。格力或許也應該注入新鮮血液，盤活新的模式，以實現從傳統行業向新興電商的跨越。
